Na początku, należy się wam parę słów wyjaśnienia. We wszystkich dotychczasowych artykułach/wpisach, nie używałem nazwy firmy z jaką jestem związany na co dzień. Nie jest to tajemnicą, iż od 2008 roku jestem częścią krakowskiego zespołu Mobilisa. W tamtym czasie, a był to początek realizacji pierwszego kontraktu dla miasta Krakowa, na podstawie wygranego przetargu. Firma od tamtego czasu przeszła gigantyczną przemianę. W tamtym okresie można śmiało powiedzieć, iż był to przykład organizacji zarządzanej zgodnie z modelem nr. 1 mojego ostatniego wpisu.

Mobilis – przemiana operatora transportu publicznego

Dzisiejszy wpis ma na celu, pokazanie na przykładzie, obecnie największego prywatnego operatora komunikacji zbiorowej w Polsce, proces przemiany tak jak sam tytuł mówi – od Polski drewnianej do murowanej – w kontekście rozwoju zajezdni Kraków.

To trzeba zrobić – za tym stoi człowiek

Już na samym początku muszę wprowadzić do moich rozważań pewien porządek. Bardzo nie lubię modnego wśród niektórych menadżerów pojęcia, „to trzeba zrobić!”. Jest ono wyrazem braku uznania w organizacji obecności ludzi, sprowadzeniem wszystkiego do wykonania zadania. Uważam, iż za każdym działaniem stoi człowiek lub grupa ludzi. Nigdy działanie nie jest bez osobowe. Dlatego też, wszystko o czym dziś wspomnę, zostało zaprojektowane oraz wykonane przez konkretnych ludzi.

Rok 2008 – od czegoś trzeba zacząć

Nie powiem nic odkrywczego, jeśli napiszę, że początki są zawsze najtrudniejsze. Stworzenie zespołu od zera, wykonanie niezbędnej infrastruktury. Zamówienie i dostawa autobusów była w tym wszystkim najmniejszym problemem. Mało kto pamięta, czemu autobusy w Krakowie miały barwy żółte. Otóż tabor krakowskiego oddziału stanowiły:

• 10 sztuk Solarisów Urbino 18. W związku z tym, iż termin dostawy był mocno napięty. Pojazdy pochodziły z przesunięcia zamówienia na pojazdy dla innych miast. W tym samym czasie trwała dostawa autobusów dla PKM Gliwice, stąd „zupełnym przypadkiem” w Krakowie pojawiły się identyczne barwy,
• 16 sztuk Iveco Citelis. W związku z tym, iż pojazdy z takiego samego powodu jw. pochodziły z placu producenta i nie posiadały żadnego koloru nadwozia, kwestią formalności było wybranie dla nich koloru, w celu zachowania wymagań przetargu i jednolitego malowania.

Oczywiście, także organizacyjnie nie od początku wszystko było jak dziś. Pozostaje to w ramach głębokich wspomnień i jako doświadczenie wręcz wariackie. Bo kto by dziś pokusił się o mycie ręczne pojazdów czy warsztat w postaci wizji przyszłości na pustym placu.

Partyzantka – doświadczenie w stylu nigdy więcej

Lecz dziś właśnie tego typu doświadczenie, pozwala nam unikać nadal tlących się w głowach niektórych rekinów biznesu, pomysłów z piekła rodem. Ludzi którzy najpierw proponują swoje usługi za nieprawdopodobną stawkę, a później dopasowują do tego rzeczywistość. Na szczęście jak możemy wszyscy zauważyć – tacy wizjonerzy powoli i też skutecznie znikają z rynku. Nierealnie niska stawka za wozo-kilometr zawsze ma swoje odzwierciedlenie w wynagrodzeniu pracowników, a także środkach przeznaczanych na bieżące utrzymanie pojazdów.  Jeśli kołdra jest za krótka, w dłuższej perspektywie nie da się pod nią wygodnie spać.

Kontrakt żółte autobusy – 2008-2014

Czy pasjonat komunikacji w firmie transportowej od razu wszystko wie? Oczywiście ,że nie. Lecz tak samo jak ja na swoim przykładzie, tak samo nasz oddział rósł w siłę, doświadczenie i obycie w innych niż dotychczas warunkach firmy – poza koronnym kontraktem w stolicy. Należy dodać ,iż także dla zamawiającego usługę, była to nowa sytuacja. Był to pierwszy przypadek po bardzo długiej przerwie, gdy poza MPK S.A w Krakowie, na ulicach pojawił się prywatny operator. Każda nowość jest także idealnym momentem na wprowadzenie innowacji, wyższego standardu. Takim standardem od 2008 roku stała się klimatyzacja w nowo zamawianych pojazdach, automat biletowy oraz informacja pasażerska w rozbudowanej formie.

30 autobusów – prawie jak firma rodzinna

W rzeczywistości dużych organizatorów oraz operatorów transportu publicznego, flota 32 pojazdów, tworzy charakter firmy rodzinnej. Ma to oczywiście swoje minusy, ale też dla osób łaknących aktywności, działania, zróżnicowanych zadań i rozwoju to idealne miejsce na ziemi. Dyspozytor który jednocześnie jest planistą, musi znać się na mechanice, ale także pełni funkcję kierownika zakładu na zmianie nocnej. W ten sposób można znaleźć dziedzinę w której najlepiej się czujemy. Można powiedzieć ,że częste wizyty na warsztacie, magazynie, pod autobusem czy bezpośrednio obok mechanika pozwoliły mi zrozumieć ,iż tym chce się zajmować i to rozwijać. Sześć lat spędzonych w roli dyspozytora, nie pozostał czasem zmarnowanym – dziś kwestie przewozowe także nie są dla mnie tajemnicą.

Rozwój firmy – kto za tym stoi

Tak jak już wspomniałem na początku mojego wpisu, to za każdym działaniem stoi człowiek. Oczywiście w firmie wielkości jak Mobilis, konieczne jest stworzenie struktur organizacyjnych – przy założeniu hierarchicznego zarządzania. To przedstawiciele organu właścicielskiego, CEO, dyrektorzy oraz liczna grupa pozostałych osób których nie sposób wymienić. Lecz to osoby realizujące bezpośrednio na miejscu dane zadania, stanowią o sile tego przedsięwzięcia. To oni muszą w tego typu biznesie:

• działać organizacyjnie oraz operacyjnie do najmniejszego szczegółu,
• działać bieżąco ale i przyszłościowo – bo realizujemy bieżący, oraz organizujemy przyszły kontrakt,
• dbać o bieżące relacje z osobami ze strony producentów pojazdów, dostawców podzespołów, części, partnerów serwisowych, z ramienia zamawiającego usługę.

Siłę i wagę tego zdania potwierdza fakt, iż w dniu 31.07.2014 do zajezdni po raz ostatni zjechały 32 autobusy, by po 2 godzinach , przed godziną 4:00 z nowej lokalizacji wyjechało 76 pachnących nowością autobusów. 

Tego nie da się wykonać, jeśli osoby odpowiedzialne za przewozy oraz technikę „ciągną wózek” w swoje przeciwstawne strony. Jest to przedsięwzięcie wspólne. Dlatego też takie zadania jak:

• organizacja oraz wyposażenie nowej zajezdni – myjnia autobusowa, stacja paliw, warsztat, plac postojowy, infrastruktura techniczna oraz informatyczna,
• prawie trzy krotne zwiększenie zatrudnienia,
• stworzenie planu, organizacji oraz zasad pracy w związku z nowymi wymaganiami zamawiającego.

Nie ważne, czy był to temat przewozowy czy techniczny, każda z osób zaangażowanych w ten projekt była w stanie być wartością dodaną. 

2 symboliczne godziny zmiany

To właśnie wspomniane 2 godziny, które dzieliły oba kontrakty stały się bramą do obecnej pozycji firmy na rynku przewozowym. Konieczność dopasowania się do wysokich wymagań zamawiającego, które stworzyły bazę do jeszcze wyższych w przypadku np. ZTM Warszawa czy MPK Wrocław.

Widoczna przez pasażera, zmiana na ulicach miasta pod postacią nowoczesnych pojazdów to efekt końcowy wielkich zmian.

• autobusy wyłącznie z silnikami Euro 6,
• system informacji pasażerskiej z dynamiczną informacją – połączony z systemem zarządzania flotą,
• system identyfikacji wizualnej – oklejenie zewnętrzne i wewnętrzne zgodne z księgą identyfikacji,
• automat biletowy z płatnością wyłącznie kartą

To także te niewidoczne elementy:

• nowa kultura techniczna – począwszy od zorganizowaniu na nowo zaplecza technicznego, które od początku będzie nastawione nie tylko na ekstensywne wykorzystanie taboru, lecz jego utrzymanie i prewencyjne działania, mające na celu wypełnienie zapisów umowy z dostawcami – wiele z nich w przypadku tego typu kontaktów zawiera klauzulę wykupu. Kultura techniczna to nie tylko procesy, które finalnie widzi pasażer, pod postacią bezpiecznych i dobrze utrzymanych pojazdów. To także stworzenie partnerskich i opartych na zaufaniu relacji z naszymi biznesowymi partnerami.
• nowa kultura organizacyjna – przede wszystkim dobór i danie szansy kreacji oraz zarządzania przedsięwzięciem, ludziom z pasją, zaangażowaniem oraz zorientowanych na działanie bez tworzenia sztucznych podziałów, wprowadzenia elementów polityki – niezależnie od ich wieku. Gdy w jednym miejscu spotykają się trzy osoby, o różnych charakterach, usposobieniu i obszarze specjalizacji w organizacji, najważniejsze jest zaufanie między nimi. Do czasu, gdy wszyscy mimo różnicy stanowisk czy wieku lub doświadczenia, traktują się na równi, po partnersku, nie z poziomu siły, umieją się ze sobą skutecznie komunikować nawet w przypadku odmiennych poglądów, do tej chwili można zdziałać wręcz cuda. 

Mobilis new edition

Bez dokonania tej kosztowej zmiany, dziś nie można chociażby myśleć o startowaniu w przetargach na świadczenie usług dla tak wymagających podmiotów jak: ZTM Warszawa, ZTP w Krakowie, MPK Wrocław. Przechodząc przez kolejne szczeble zmian, które następowały poprzez nie tylko spełnianie wymagań zamawiających, lecz przez ich rozwój wewnątrz firmy pozwoliły na wyznaczenie standardów. Weszły one na stałe w kanon jakości organizacji. Jakości organizacji rozumianej jako zbiór zasad, ale i wartości wyznawanych przez ludzi je realizujących. 

Kanon jakości, a przewaga konkurencyjna

Tak jak wspominałem, już w poprzednich moich artykułach. W modelu operatorskim opartym na realizacji kontraktów terminowych, to przewaga konkurencyjna ma kluczowe znaczenie. To właśnie kanon jakości organizacji oraz jej ludzie ją tworzą. Nie sposób ocenić zaoszczędzone środki oraz czas, niezbędne do implementacji nowego kontraktu, gdy już na początku umiemy w należyty sposób oszacować koszty i niezbędne do realizacji zasoby ludzkie i rzeczowe. Nie da się tego wykonać, nie biorąc pod uwagę wcześniejszych porażek i sukcesów – za którymi stoją konkretne postacie.